我在地产这些年

第五十七章 两项大花活

　　“泽哥，我们已经在火车上了，感谢盛情款待，嘻嘻嘻，回中昌咱们再聚。” 　　张泽从床上爬起来的时候，已经是第二天上午十点。 　　这几个人太能唱了，直接干到凌晨两点，最后等自己回到住的地方，洗漱完毕，都已经凌晨三点。 　　“好的，路上注意安全，回中昌再聚。” 　　欢乐的时光就是日常生活的调味剂，偶尔调一调，工作精力倍增。 　　这不，华兴整个集团又来了两项花活，而且是在全集团内部五大区域间统一开展。 　　一是对标同城竞品。 　　二是人力三支柱的改革。 　　还要形成阶段性成果，统一上报。 　　对标竞品，说白了就是树标杆、找差距、补短板。 　　江南省作为TOP3经济大省，金陵作为省会城市，在省内排名却一直屈居第二，多年来被“苏大强”狠狠踩在脚下，关于这两个城市的段子不少，但金陵的地产销售额一直稳居第一，这就是省会独有的号召力。 　　华兴在金陵上半年刚过五十亿，刚好卡在第十名，排在前面的血脉纯正央企地产公司只有三家。 　　中海、保利和招口，分别排名五、六、七。 　　对，顺子！ 　　在到底选哪一家当做对标企业上，金陵公司管理层出奇统一。 　　中海！ 　　作为中国建筑旗下的地产公司，根红苗正，2003年进入金陵，是最早一批进入的品牌房企，“人狠话不多”的低调实力派，凭借突出的品质、口碑、极致用心，一直傲笑群雄。 　　2019年中海南京更是成为金陵首个突破200亿的城市公司，每十套就有一套中海房，实打实的Number1。 　　其在JB区的一个单盘，更是六推六捷，去年销售破百亿，搞得华兴江北那帮人眼红的不得了。 　　不过，好在原江北片区的几大主力项目今年集中供货。 　　哈哈哈，今年该轮到我们华兴发威了！ 　　华兴作为后起之秀，凭借“府”系产品异军突起，自然要拿老大哥做比较。 　　保利和招口在业内属于老实人定位，产品不亮眼，普普通通的人设，但人家背靠头字号央企，规模就能做到这么大。 　　金白水自从坐上金陵公司一把手位置，第一个目标就是掀翻老大哥，而且是逢会必谈，要不然众人能目标一致，对标对象一下子就定在了中海身上，实在是耳朵被金白水的絮絮叨叨磨起了茧子。 　　对标是全方位的，涉及到每个条线，而且还要形成非常详实的报告统一上交到集团，并在对标专项会议上进行汇报。 　　一时间，各显神通，纷纷找对中海南京熟悉的线人刺探情报，有的甚至直接找到对方索要数据。 　　当然，关系得铁！ 　　否则，小心对方输出“哥屋恩”。 　　张泽对标人力部分，重点放在人均效能和组织架构两方面。 　　人均效能是果，简单点说因岗设人而不因人设岗，一岗多能，建立以效能目标为基准的编制管控体系。 　　林全海时代的余毒就是因人设岗，不然，也不至于引进如此多的“关系户”。 　　全年目标，非营销人均管理面积提升至一万五平方米，要比去年提升百分之四十。营销人均合同额三千万，比去年提升百分之三十。 　　组织架构是源，三大片区公司被终结，一下子就出去二十几号人，就是最好的证明。 　　架构清晰、管理层级分明，自然而然，人均效能就“哗哗哗”上来了。 　　另一个花活就更有意思。 　　人力三支柱打造，在张泽看来，纯属“追星”！ 　　要说2020年，做人力的，你不知道三支柱，那就太OUT了！ 　　那些大厂，比如华为、腾讯、阿里巴巴，将西方的三支柱理念在本土生根发了芽，大放光彩之后，这股时髦风就吹到了席卷到了地产界。 　　地产公司现在财大气租，这么时髦的玩意，不用起来，那岂不是显得我们落伍了？ 　　人力三支柱，到底是什么东东咧？ 　　杰克韦尔奇曾说过。 　　“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。 　　但在中国。 　　不用说，百分之九十九的企业都做不到！ 　　原因很简单，人力资源部没有创造这么大的价值。 　　业务增长很快，但HR总在拖后腿。 　　有些人说人力资源部是“秘书”。 　　有人说人力资源是“警察”。 　　真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，凤毛麟角！ 　　而人力三支柱就是对人力资源部进行重新定位，从职能导向转向业务导向。 　　简单来讲就是将HR的角色一分为三。 　　这就是常见的HR三支柱模式：HR BOP、HR COE、 HR SSC。 　　人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类。 　　高层、中层和员工。 　　同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。 　　这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保HR贴近业务需求的关键。 　　但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。 　　在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。 　　HR COE的角色定位于领域专家，借助精深专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 　　如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性工作，那就必须从事务性的工作中解脱出来。 　　同时，HR的第三类客户，也就是员工，需求同质，存在标准化、规模化可能，因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。 　　HR SSC是HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。 　　当今企业界，把这三支柱玩的最溜的，当属杰克马的阿里巴巴。 　　阿里的政委体系，融合国情，堪称一绝。 　　有段子曾云， 　　“连女员工大姨妈几号来，政委都知道。” 　　你就说绝不绝！